“兩集中”政策出臺已滿(mǎn)月，這次政策對于房企分化的加速效應基本成了業(yè)內外共識，但這不僅僅是體現在投拓口。

 

在即將到來(lái)的“集中預售”這個(gè)節點(diǎn)上，政策的影響反而更加深遠，有可能會(huì )出現史上最正面硬剛的推盤(pán)競爭。許多房企，尤其是中小型開(kāi)發(fā)商，將不得不必傾“全司之力”來(lái)應戰。

近日，廣州和杭州都相繼公布了今年的第一批集中供地計劃。先是廣州宣布一次性推出48個(gè)住宅地塊，供應總建筑面積超過(guò)920萬(wàn)㎡。

而杭州比這更多，集中供地共計57宗，接近去年總供地量的一半！

這次兩城推地主要集中在市區外圍，其中廣州的增城區一口氣拿出了18個(gè)地塊！杭州蕭山和臨安區的供地量也超過(guò)10宗。

未來(lái)這些區域的競爭集中度堪稱(chēng)恐怖，快的話(huà)今年年底也許我們就能夠看到這場(chǎng)殘酷的扎堆預售戰打響…

集中預售的洪水沖擊對房企的管理鏈條來(lái)說(shuō)是全方位的、系統性的挑戰，對每個(gè)市場(chǎng)參與者都提出了更高的要求。

房企必須做到“更快”、“更強”、“更好”、“更多元”，才有可能在競爭中站穩腳跟。

今天明源君就來(lái)梳理一下，住宅凈地集中預售帶來(lái)的挑戰有哪些？房企又該做出哪些改變來(lái)應對？

 

 

要更快！

管理效率低下的項目

將徹底失去主動(dòng)權

過(guò)去項目做推售計劃的時(shí)候，總會(huì )看看各家競品的入市橫道圖，要么搶一個(gè)先機，要么在中間鉆一個(gè)空白。

區域競爭集中度不那么高的時(shí)候，開(kāi)發(fā)慢的項目可以等一等，晚一點(diǎn)出貨問(wèn)題不會(huì )很大，只要年底業(yè)績(jì)指標守住就行。

而現在的情況是，發(fā)令槍響后，不會(huì )有人等你！

競品集中入市時(shí)，搶得先機變得比什么都重要。如果落在后面，前一波客戶(hù)已被收割，下一波供應高峰又緊追在后，一個(gè)踉蹌就會(huì )被踩在下面，沒(méi)有僥幸的機會(huì )。

這倒逼著(zhù)項目管理效率的進(jìn)化，每一個(gè)環(huán)節都必須打起十二分精神，達到高度協(xié)同，來(lái)提高項目的開(kāi)發(fā)速度。誰(shuí)從拿地到開(kāi)盤(pán)之間的周期壓得最短，誰(shuí)就越早獲取主動(dòng)權！急需進(jìn)化的方面包括以下幾個(gè)：

一、大運營(yíng)水平的進(jìn)化

在全新的競爭局面中，運營(yíng)部門(mén)既要能夠推動(dòng)節點(diǎn)快速達成，又要根據各項目情況，來(lái)精準設計集團的整體出貨、回款和再拿地計劃。

在拿地與預售“雙集中”的前后夾擊之下，運營(yíng)可以說(shuō)是肩負著(zhù)整個(gè)集團的戰略資源調配重任，力保供貨與回款曲線(xiàn)的平滑。這對集團運營(yíng)總的戰略統籌視野與經(jīng)營(yíng)意識是巨大的考驗。

二、產(chǎn)品標準化恐成標配

沒(méi)有標準產(chǎn)品庫的房企，只能各個(gè)項目一事一議。新競爭常態(tài)下，出圖速度肯定跑不過(guò)標準化建設完善的對手。因此必須開(kāi)始重視產(chǎn)品標準化的建立。

那些經(jīng)過(guò)了市場(chǎng)驗證的產(chǎn)品，和具備前瞻性的創(chuàng )新手段，都要在戰略層面上隨時(shí)迭代，土地拿到之后迅速投入應用，快速出圖。

 

三、報建與施工必須提速

 

報建和工程進(jìn)度，決定了拿地到開(kāi)盤(pán)要多長(cháng)時(shí)間。明源君曾在《一年只賣(mài)3次地之后，這個(gè)地產(chǎn)崗位終于熬出頭了？！》一文中整理過(guò)報建體系的優(yōu)化路徑，未來(lái)各家房企如何做好報建與工程的全面提速，讓項目盡快達成預售條件，是重要決勝點(diǎn)之一。

四、戰采管理精細化

在開(kāi)發(fā)周期整體提速的要求下，完善的戰采體系必不可少。針對單個(gè)項目進(jìn)行零散招采，通常會(huì )耗費很多時(shí)間。

尤其是一些中小房企，沒(méi)有戰采管理的概念。項目上缺乏可快速沿用的招采標準和審批制度，也就做不到供應商的快速調度，不能對項目的具體事務(wù)形成快速響應。不對招采工作進(jìn)行規范化和精細管理，那在速度競爭中可能要吃大苦頭。

 

 

要更強！

想打贏(yíng)這場(chǎng)“注意力搶奪戰”

營(yíng)銷(xiāo)和品牌都要做出突破

集中預售中壓力最大的，還屬市場(chǎng)端。面對同一時(shí)期內多個(gè)項目的集中推盤(pán)，客戶(hù)將看到數不清的樓盤(pán)推廣，這注定是一場(chǎng)對所有客戶(hù)的“注意力搶奪戰”。

當客戶(hù)發(fā)現自己的選擇多了起來(lái)的時(shí)候，心理波動(dòng)也會(huì )變得平緩，更容易“持幣細考”。閉眼搶房、頭腦發(fā)熱的情況會(huì )更少出現。

但營(yíng)銷(xiāo)身上的壓力不會(huì )少，如果不在下一波供應高峰到來(lái)之前快速清掉存貨，就會(huì )更加被動(dòng)。出貨需求比以往更加迫切，而客戶(hù)卻有了更多猶豫的空間。這種兩難狀況對于營(yíng)銷(xiāo)力的要求簡(jiǎn)直到了變態(tài)的級別。

此時(shí)不能再只關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)這一個(gè)線(xiàn)條，房企品牌部也必須參與到這個(gè)市場(chǎng)競爭中來(lái)，為營(yíng)銷(xiāo)分擔一些壓力。

一、勁敵環(huán)伺下，營(yíng)銷(xiāo)力必須更強大

1、對客戶(hù)的把握要更精準

集中預售的競爭是急迫的，“講故事”式的推廣做起來(lái)難度更大了，客戶(hù)的注意力很快就會(huì )離開(kāi)。再萬(wàn)一推廣的路線(xiàn)調性出了偏差，沒(méi)抓準目標客群的心理，那可能連調整的時(shí)間都沒(méi)有。

這要求營(yíng)銷(xiāo)人在競爭狀況中必須保持頭腦清醒，想好在這一波供應脈沖里，到底要抓哪一類(lèi)客戶(hù)？他們到底需要什么？慎重制定推廣策略，并一舉成功。

2、對推廣渠道的選擇要更精準

試圖搶奪客戶(hù)的注意力，廣告投放的精準度至關(guān)重要。常用的渠道會(huì )因為大家都用導致邊際效應遞減，怎么發(fā)掘更貼近客戶(hù)日常習慣的推廣渠道，更有效地霸占市場(chǎng)的注意力，是策略的關(guān)鍵。

3、分銷(xiāo)渠道整合能力要更強

營(yíng)銷(xiāo)端能整合的分銷(xiāo)方越多、覆蓋面越廣，就越有可能加快出貨的速度。從而在特定的競爭周期內，瓜分到更多的成交份額。

但這對于房企來(lái)說(shuō)是比較郁悶的，因為他們與渠道的捆綁可能因此更加緊密。

4、集中預售時(shí)代，中介渠道恐成最大贏(yíng)家！

每一個(gè)競品都有可能因為競爭壓力大，而齊刷刷采用渠道保出貨。這下不僅客戶(hù)的選擇多了起來(lái)，連渠道商都能挑單子做了！

對于營(yíng)銷(xiāo)甚至整個(gè)公司來(lái)說(shuō)，最擔心的可能就是出現渠道費的惡性競爭問(wèn)題。

你家給4個(gè)點(diǎn)，我就得給5個(gè)點(diǎn)，他家明天說(shuō)不定敢給7個(gè)點(diǎn)！堪稱(chēng)中門(mén)對狙，看誰(shuí)更豁得出去…

未來(lái)項目的營(yíng)銷(xiāo)費用，尤其是渠道傭金這一塊，是可以預見(jiàn)的大出血。而這不僅僅是營(yíng)銷(xiāo)部提升議價(jià)與費控能力就能解決的。對于這一點(diǎn)，明源君不禁思考，競品之間有沒(méi)有可能達成某種共識，進(jìn)行某種自我解救呢？

畢竟一旦陷入了費率的比拼，對每家房企都是割肉式的自毀競爭。

二、品牌形象的建設不能再被忽視

在市場(chǎng)端慘烈的競爭預期下，單靠營(yíng)銷(xiāo)部自己去面對，恐怕還是心太大了。

面對同等條件的項目，客戶(hù)除了比價(jià)，自然還會(huì )對比房企的品牌信譽(yù)。想要在客戶(hù)權衡的過(guò)程中給自己的項目加分，房企自己的品牌力就必須要建立起來(lái)。

尤其是中小房企，想要有更多與大房企抗衡的手段，就必須重視品牌理念的提煉和傳播，擴大品牌的影響力。

 

 

要更好！

唯有把產(chǎn)品力做強

才有可能出圈

上文所有的戰略與戰術(shù)層面的建議，主要還是對集中競爭的預防性、迂回性的應對措施。那如果實(shí)在沒(méi)能搶到先機，又不想舍棄利潤、揮霍營(yíng)銷(xiāo)費，只能正面硬剛了咋辦？

說(shuō)到這兒，營(yíng)銷(xiāo)操盤(pán)手們應該很清楚，有些項目產(chǎn)品力強，好像沒(méi)做多少推廣，房子就悄悄賣(mài)光了…有些項目產(chǎn)品太平庸了，才要花大精力講故事、做噱頭。

碰到條件相近的競品集中入市，其實(shí)是對一個(gè)房企的正面考驗。各家相互鉗制時(shí)，加傭、鋪廣告、送禮品等花樣其實(shí)都不痛不癢，你有我也可以有。

客戶(hù)只會(huì )氣定神閑地貨比多家，抱著(zhù)“是騾子是馬拉出來(lái)遛遛”的心態(tài)，來(lái)挑選真正的好房子。

此時(shí)競爭將回到原點(diǎn)，那就是產(chǎn)品力。

想要轉變被動(dòng)的競爭局面，核心還是要掌握人無(wú)我有、人有我優(yōu)的不可替代性?xún)?yōu)勢。這就對產(chǎn)品端提出了變革的要求：

1、產(chǎn)品研究常態(tài)化

在先機爭搶的市場(chǎng)里，還把客研和產(chǎn)品創(chuàng )意的思考放到后端的營(yíng)銷(xiāo)去做就太滯后了。等營(yíng)銷(xiāo)部完成調研、頭腦風(fēng)暴、寫(xiě)報告等一系列步驟后，別家可能施工圖都做完了…

明源君在《地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)策劃OUT了！現在是產(chǎn)品策劃的時(shí)代》一文中提到，產(chǎn)品策劃工作應該作為戰略工作來(lái)抓，在集團層面設計產(chǎn)品研發(fā)和策劃的中心，將“產(chǎn)品研究”常態(tài)化。

只有把日常工作做扎實(shí)了，才有可能做到快速開(kāi)發(fā)的同時(shí)，維持住產(chǎn)品力。

2、解決實(shí)際問(wèn)題，讓產(chǎn)品幫你說(shuō)話(huà)

在集中競爭里，所謂“營(yíng)銷(xiāo)包裝”的發(fā)揮空間會(huì )被壓縮。因為客戶(hù)的選擇多了，沒(méi)有產(chǎn)品力支撐，空喊概念、設計故事，是說(shuō)服不了市場(chǎng)的。

許多營(yíng)銷(xiāo)人都遇到過(guò)做定位時(shí)很頭疼的情況，這產(chǎn)品確實(shí)沒(méi)什么亮點(diǎn)，又非得拗一個(gè)定位出來(lái)，只能去“造詞”，推廣語(yǔ)一出，完全不明其意。

在客戶(hù)看來(lái)就是：“為什么他們的產(chǎn)品那么普通，卻又那么自信？”

在集中預售的局面下想要不發(fā)怵，還是應該回歸到產(chǎn)品上來(lái)，做“理念”而不是做“概念”。“營(yíng)銷(xiāo)概念”可以是無(wú)實(shí)物表演，但假大空的話(huà)看多了，客戶(hù)會(huì )脫敏。

而“理念”是要依靠產(chǎn)品來(lái)表達的，要內化于設計細節，讓客戶(hù)一看房就能感受到。

產(chǎn)品要擁有一個(gè)“理念”其實(shí)不復雜，無(wú)非是表達出你看見(jiàn)了客戶(hù)什么樣的生活煩惱？為他解決了什么具體問(wèn)題？又想給他創(chuàng )造什么樣的生活？

表達形式很多，比如可以是一個(gè)孩童關(guān)切型社區，在細節上解決雙職工家庭小孩上下學(xué)的安全問(wèn)題；

也可以是老人關(guān)愛(ài)社區，在公共設施與物業(yè)服務(wù)上做細，使住戶(hù)能夠放心讓老人獨自出門(mén)；

甚至僅僅是一個(gè)客餐廚一體化的家庭聚合式設計，也都是實(shí)實(shí)在在看到了生活需求的體現。

3、“標準化”≠“同質(zhì)化”，創(chuàng )新的能力是抄不出來(lái)的

首先要厘清的定義是，標準化追求的是一個(gè)“好”的標準，而不僅僅一個(gè)“方便”的標準。并不是說(shuō)哪種戶(hù)型好賣(mài)，拿過(guò)來(lái)放到庫里面作為模板就能叫標準化。

“借鑒”雖然很快，但永遠只能跟在別人后面跑，不可能在集中預售的競爭中出圈。

真正有效的產(chǎn)品標準化不是固定的，而是動(dòng)態(tài)調整的。必須打通研發(fā)與市場(chǎng)端的互動(dòng)通道，持續更新和完善庫內戶(hù)型。研發(fā)團隊要時(shí)時(shí)帶著(zhù)審視的眼光，將研究和創(chuàng )新的智慧成果不斷添加到標準里面去，使這個(gè)“庫”成為房企自己獨特的一套體系。

比如萬(wàn)科的住宅精裝體系，自1998年開(kāi)始發(fā)展至今，已經(jīng)經(jīng)過(guò)了20余年的修訂和迭代，并不會(huì )因為市場(chǎng)認可度已經(jīng)很高而停止優(yōu)化。這種創(chuàng )新和迭代的意識才能讓房企的產(chǎn)品永遠能夠適應市場(chǎng)，走在其他人前面。

 

 

要更多元！

不想走出舒適區的房企

發(fā)展遲早陷僵局

雖然上面說(shuō)了這么多，但其實(shí)想要避開(kāi)凈地住宅項目集中預售的最直接辦法，還是從源頭上解決問(wèn)題。布局多元化，發(fā)展多樣的土儲方式與物業(yè)儲備類(lèi)型，是避開(kāi)掣肘的重要方法。

“兩集中”政策最直接的影響是，融資能力強、資金儲備充裕的龍頭房企，會(huì )進(jìn)一步蠶食招拍掛市場(chǎng)里，其他開(kāi)發(fā)商的博弈空間。

對于非頭部、甚至top10以外的房企而言，如果還不尋求新的拿地渠道、不敢走出舒適區，遲早會(huì )發(fā)現自己的路越走越窄。

一、不會(huì )多元化拿地，很難掙脫“集中預售”的枷鎖

在這次政策下，具備舊改、收并購拿地經(jīng)驗的房企，受到的影響并不大。它們對于招拍掛市場(chǎng)的依賴(lài)度較低，多元化拿地模式的優(yōu)勢正在顯現，其拿貨、供貨曲線(xiàn)完全可以由其他方式來(lái)調節平滑。

實(shí)際上許多大型房企很早就開(kāi)始布局多元化土儲了。

據研報統計，不少TOP房企在拿地多元化方面做得不錯。如龍光、佳兆業(yè)等就是華南地區城市更新領(lǐng)域的專(zhuān)家，而融創(chuàng )、世茂等房企則精于通過(guò)收并購豐富土儲。

個(gè)中翹楚還包括越秀。其在2020年業(yè)績(jì)會(huì )上介紹了以TOD、城市更新、“住宅+配建”、國企合作、收并購、產(chǎn)業(yè)勾地和公開(kāi)市場(chǎng)競拍為主導的“6+1”增儲模式。越秀在非公開(kāi)市場(chǎng)方式增儲的占比達到了54.1%！

對于區域型中小房企而言，拿地多元化更加重要。在融資能力、資金實(shí)力方面拼不過(guò)龍頭的時(shí)候，就去深耕區域、充分利用地區資源，圍繞自身長(cháng)處來(lái)培植拿地模式。拿貨出貨都避開(kāi)波峰，是比較實(shí)在的應對之策。

二、還只會(huì )做住宅嗎？容易摘的果實(shí)不是到處都有的

誰(shuí)人不知宅地是肥肉？地段好的萬(wàn)人爭搶?zhuān)坏囟尾缓玫?，控控總價(jià)、多加點(diǎn)傭金，也能快速出貨。拿到住宅用地，尤其在一線(xiàn)或新一線(xiàn)城市，那幾乎等同于“嘩嘩來(lái)錢(qián)”，做夢(mèng)都要笑醒。

然而住宅用地的供應已受限，加之熱點(diǎn)城市的優(yōu)質(zhì)宅地本來(lái)就更稀缺，這好摘又好吃的果子只會(huì )越來(lái)越少。執著(zhù)地盯著(zhù)住宅，不敢碰其他業(yè)態(tài)、不培養綜合物業(yè)操盤(pán)能力的房企，以后日子可能會(huì )很難過(guò)。

而敢于布局多元業(yè)務(wù)領(lǐng)域的房企，未來(lái)的路才有可能越走越寬。

世茂在多元業(yè)務(wù)的探索方面是一個(gè)典型，在物管、商業(yè)和酒店方面都做出了不錯的成績(jì)。其于2020年正式啟動(dòng)“大飛機戰略”，以地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為核心，以商娛、酒店、物業(yè)及金融為雙翼。

其中物管板塊于去年10月在港交所成功掛牌上市，上半年實(shí)現凈利潤3個(gè)億。世茂旗下多地寫(xiě)字樓項目的整體出租率高達亦高達95%，同時(shí)酒店板塊也在高速發(fā)展當中，實(shí)現多地多家高端酒店的成功簽約。

結語(yǔ)

新政一出，房企上下沒(méi)有一個(gè)能無(wú)動(dòng)于衷的部門(mén)。

在前端，招拍掛可能成為大房企的狂歡，中小房企只能伺機撿漏，基本是處于不利局面。因此中小房企更應積極尋求多元化的拿地機會(huì )，布局新領(lǐng)域，才有可能保持穩健的發(fā)展。

在后端，大小房企都面臨著(zhù)嚴峻考驗。所有房企都得提升操盤(pán)管理效率，建設產(chǎn)品力護城河，同時(shí)要做好市場(chǎng)端打硬仗的準備。

總體來(lái)說(shuō)，集中預售局面有利于運營(yíng)與產(chǎn)品管控體系完善、營(yíng)銷(xiāo)整合力與品牌影響力卓越的房企。

新政將使行業(yè)馬太效應更加明顯，留給中小房企進(jìn)化和變革的時(shí)間已經(jīng)不多了…

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