近期，萬(wàn)科啟動(dòng)擴張戰略下的“獵頭行動(dòng)”，從行業(yè)里大規模引進(jìn)各領(lǐng)域的領(lǐng)軍人才，進(jìn)一步打造冠軍組織。同期，萬(wàn)科的銷(xiāo)售增速也得到顯著(zhù)爆發(fā)。似乎上演王者歸來(lái)。

 

在頭部房企紛紛減速，夯實(shí)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的背景下，萬(wàn)科的逆勢擴張戰略，能否再度充當行業(yè)風(fēng)向標？

 

2018年正值行業(yè)高歌猛進(jìn)之時(shí)，萬(wàn)科高喊“活下去”，要求所有業(yè)務(wù)行為都要“收斂聚焦”，并做出放緩投資節奏、降負債、促回款等一系列舉措。

隨著(zhù)“三道紅線(xiàn)”出臺，各地調控政策趨緊，主流房企紛紛降負債、控風(fēng)險，銷(xiāo)售增速放緩。萬(wàn)科卻反其道而行之，開(kāi)啟擴張之路。

 

一、 萬(wàn)科擴張戰略

 

萬(wàn)科的組織管理格局一直是“精總部，強區域”，總部負責統籌協(xié)調，區域負責一線(xiàn)作戰。最近出于業(yè)績(jì)提升的需要，萬(wàn)科開(kāi)始為各區域“招兵買(mǎi)馬”。

（一）開(kāi)啟“獵頭行動(dòng)”，區域越來(lái)越強

近期，萬(wàn)科成立了“獵頭行動(dòng)”工作小組，主要負責獲取各單位領(lǐng)軍人才。萬(wàn)科南方區域已開(kāi)始行動(dòng)，從中海挖了數位中層領(lǐng)導，包括萬(wàn)科南方區域營(yíng)銷(xiāo)總、廣州城市副總、海南城市副總等。

而此次的“獵頭行動(dòng)”，反映出萬(wàn)科希望激發(fā)中層管理隊伍的活力，以提升各區域的業(yè)績(jì)。

此外，萬(wàn)科2019年底的營(yíng)銷(xiāo)人員達到5589人，比上年同期增長(cháng)390%。這也反映出萬(wàn)科企圖在銷(xiāo)售端發(fā)力，帶動(dòng)業(yè)績(jì)增長(cháng)。

萬(wàn)科曾在2000年針對中海的優(yōu)秀人才制定了名為“海盜行動(dòng)”的挖人計劃。在三年的時(shí)間內，吸引近50位中海骨干加入萬(wàn)科，極大提升了工程質(zhì)量和成本管控能力。

海盜行動(dòng)最大的成果就是吸引中海深圳公司總經(jīng)理劉愛(ài)明加入。

劉愛(ài)明加入萬(wàn)科擔任集團副總經(jīng)理后，首先將當時(shí)連年虧損的天津公司扭虧為盈；接著(zhù)發(fā)起全面提升工程管理能力的“磐石行動(dòng)”，幫助萬(wàn)科建立了強有力的質(zhì)量文化；后來(lái)先后負責上海公司、上海區域，帶領(lǐng)上海區域突破300億大關(guān)，為萬(wàn)科的發(fā)展立下汗馬功勞。

（二）年底銷(xiāo)售發(fā)力，單月業(yè)績(jì)過(guò)千億

2020年12月，萬(wàn)科銷(xiāo)售額達到1015億元，同比增長(cháng)77%。

注：銷(xiāo)售額未特殊注明皆為全口徑銷(xiāo)售額，以下皆同。

2021年萬(wàn)科銷(xiāo)售延續上年的良好趨勢。2021年1月銷(xiāo)售額702億元，位居行業(yè)第一位，同比增長(cháng)30%。2月銷(xiāo)售額443億元，同比增長(cháng) 61%。

萬(wàn)科1-2月累計銷(xiāo)售額過(guò)千億，僅次于碧桂園，比排名第三的恒大高出244億元。

 

二、 近年銷(xiāo)售規模跌至第三，但具備爆發(fā)潛力

 

自2016年以來(lái)，萬(wàn)科已連續4年穩居銷(xiāo)售規模排行榜第二位，但2020年排名下滑至第三位。即便強調穩健經(jīng)營(yíng)，眼看行業(yè)龍頭地位即將不保，萬(wàn)科也不得加快發(fā)展的步伐。

（一）銷(xiāo)售增速放緩，被恒大超越

2019年萬(wàn)科銷(xiāo)售略顯乏力，取得合同銷(xiāo)售額6308億元，增速僅3.9%，不及碧桂園和恒大分別5.9%和9.0%的增速。

2020年，萬(wàn)科銷(xiāo)售額跨過(guò)7000億大關(guān)，增速達11%。但由于恒大銷(xiāo)售增速高達20%，盡管萬(wàn)科在12月單月沖下過(guò)億的業(yè)績(jì)，最終還是無(wú)力回天，被恒大以略微的優(yōu)勢超越。

 

（二）現金流充沛，償債能力強

 

萬(wàn)科2019年經(jīng)營(yíng)性現金流量?jì)纛~457億元，實(shí)現連續11年為正數。

從2017-2019年的情況看，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)性現金流量?jì)纛~均高于排名第一的碧桂園。恒大雖然2018年的經(jīng)營(yíng)性現金流量?jì)纛~最高，但年度波動(dòng)性較大，2017年和2019年均為負數。由此可見(jiàn)，萬(wàn)科的現金流量最為充沛且穩定。

此外，萬(wàn)科銷(xiāo)售商品提供勞務(wù)收到的現金呈逐年增長(cháng)趨勢，回款穩定。

萬(wàn)科現金短債比高于1.0的監管要求，貨幣資金余額遠高于短期有息負債余額。

萬(wàn)科凈負債率一直處于行業(yè)較低位。2020年上半年下降至29.7%，接近央企中海28%的水平。

萬(wàn)科剔除預收款后的資產(chǎn)負債率低于碧桂園和恒大，且呈下降趨勢。雖然目前未達到“三道紅線(xiàn)”監管要求，但由于經(jīng)營(yíng)節奏正常，隨著(zhù)項目竣工確認收入后增厚公司凈資產(chǎn)，預計2021年底萬(wàn)科剔除預收款后的資產(chǎn)負債率可降至70%以?xún)取?/span>

2020年“土地集中供應”新政的出臺，意味著(zhù)現金流管控能力和融資能力較強的房企在投資拿地上更具優(yōu)勢。萬(wàn)科手握大量現金，杠桿水平低，可實(shí)現逆周期或全周期拿地。

三、 擴張策略：逆勢拿地，推行OKR

 

萬(wàn)科明確定下了2021年要達到7900億元的銷(xiāo)售目標，這意味著(zhù)增速要達到13%。為此，萬(wàn)科已經(jīng)開(kāi)始積極擴充土儲，并運用OKR管理工具助力目標實(shí)現。

 

（一）加大投資力度，逆周期拿地

 

2020年萬(wàn)科新增167個(gè)開(kāi)發(fā)項目，新增土儲建筑面積3221.4萬(wàn)平方米。其中，下半年的新增土儲占比達到73%。

 

 

2020年8月 “三道紅線(xiàn)”政策出臺后，多數房企為應對負債監管要求，放緩甚至暫停拿地，而萬(wàn)科卻逆勢拿地。由于競爭壓力小，拿地成本下降。例如，12月新增土儲面積777萬(wàn)平方米，同比增長(cháng)583%，拿地金額為533億元，同比增長(cháng)359%。

（二）全面推行OKR，打造冠軍組織

支撐戰略擴張和創(chuàng )新創(chuàng )造的OKR績(jì)效工具，經(jīng)萬(wàn)科的率先應用推廣，也成為行業(yè)標桿的學(xué)習風(fēng)潮。

在萬(wàn)科2020年目標與行動(dòng)大會(huì )上，祝九勝以OKR的形式定下了萬(wàn)科2021年的工作任務(wù)。

萬(wàn)科要實(shí)現的6個(gè)O包括：（1）利潤增長(cháng)；（2）回歸綠檔；（3）五大區域BG做好基本盤(pán)；（4）物業(yè)BG盡快找到關(guān)鍵路徑，有重點(diǎn)的突破和發(fā)展；（5）打造冠軍組織；（6）科技賦能。

OKR與以往的KPI不同。KPI指的是關(guān)鍵績(jì)效指標考核法，即“我們的職責是什么？”,而OKR則強調“我們的目標是什么？”

 

 

對于格局穩定、戰略目標清晰、作戰方針明確的企業(yè)，采用KPI績(jì)效管理或許是效率最大化的體現。但對于不確定性強的創(chuàng )新型組織，采用OKR績(jì)效管理則可以幫助團隊明確目標、集中資源并提高效率，不斷強化個(gè)人目標要與公司的使命、戰略及愿景相統一。

萬(wàn)科具備OKR的落地條件。一方面，自2018年以來(lái)萬(wàn)科持續打造組織扁平化的組織結構。另一方面，萬(wàn)科推行的事業(yè)合伙人制度強調任務(wù)導向和長(cháng)期激勵，與OKR的利益與風(fēng)險共享的激勵機制相契合。顯然，推行OKR可以激發(fā)全集團的擴張動(dòng)力，助力戰略目標達成。

在組織建設方面，萬(wàn)科的目標是打造冠軍組織，即像球隊運營(yíng)一樣，永遠讓狀態(tài)最好的人在場(chǎng)上。為了匹配冠軍組織的建設，就要做到“事人匹配”，根據事情（即業(yè)務(wù)）的要求，選擇合適的人。而此次“獵頭行動(dòng)”也是萬(wàn)科打造冠軍組織的重要組成部分。

（三）經(jīng)營(yíng)決策AI再度掀起行業(yè)數智化高潮

在數字化轉型方面，萬(wàn)科提出了“科技賦能”。在2016年“沃土計劃”的基礎上，2020年萬(wàn)科又提出了為期三年聚焦科技創(chuàng )新的“龍抬頭”計劃。其目的是加快數字化轉型，提高經(jīng)營(yíng)全流程、全周期、全層級的運營(yíng)管理效率，提升管理紅利。

2021年，地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)決策智能化，呈現井噴態(tài)勢，或將成為房企老板的剛需。

小結

 

萬(wàn)科作為地產(chǎn)龍頭房企，2018年像“敲鐘人”一樣喊出“活下去”的口號；2019年提出用三年時(shí)間“鞏固提升基本盤(pán)”；2020年提出“管理紅利時(shí)代元年”即將到來(lái)。“管理紅利時(shí)代”將是一場(chǎng)席卷全行業(yè)的洗禮和考驗，如何向管理要紅利決定著(zhù)一家房企未來(lái)的競爭力與生命力。顯然，萬(wàn)科已經(jīng)準備好了！

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