10家房企有8家在搞大運營(yíng)，還剩2家在摩拳擦掌。

就像2017年，大家都玩高周轉。搞不明白沒(méi)關(guān)系，先跟著(zhù)大部隊湊熱鬧。

上至老板，下至填報員，中間是投資、融資、開(kāi)發(fā)、運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、交付、財務(wù)等十大專(zhuān)業(yè)線(xiàn)老總，聲勢浩大的全民運動(dòng)，絲毫不亞于上海的垃圾分類(lèi)。

但是被各種指標、數據、模型、系統反復折騰的人們，或許并不知道。

為什么要把大運營(yíng)搞的這么復雜？

項目開(kāi)發(fā)的468、597標準化節奏，還不是傳統的計劃運營(yíng)的那一套？

為什么在線(xiàn)考核也是大運營(yíng)，這本來(lái)應該是人資部門(mén)的工作啊。

投資測算、利潤回報、現金流管控，這應該是財務(wù)部門(mén)分內活吧？

大運營(yíng)是高周轉的工具？是高利潤的法寶？還是強考核的鞭子？

別人家典型玩法的核心邏輯是什么？

自家該有什么樣的風(fēng)格特點(diǎn)？

太多疑惑縈繞不絕。

 

核心玩法：串聯(lián)決策變并聯(lián)決策，

部門(mén)決策變公司決策，管理決策變經(jīng)營(yíng)決策

實(shí)踐中，大運營(yíng)常見(jiàn)的痛點(diǎn)至少有以下五個(gè)：

• COO崗有名無(wú)實(shí)，取不到業(yè)務(wù)數據。要么還在干運營(yíng)總的活、要么在搶財務(wù)和HR的工作。
• 大運營(yíng)主管資金計劃，財務(wù)高高在上，業(yè)務(wù)做的一團糟。
• 經(jīng)營(yíng)數據錯漏多，水分多，延遲多，費用成本還不能自動(dòng)分攤。
• 更別說(shuō)經(jīng)濟測算了，樂(lè )觀(guān)版和悲觀(guān)版太復雜，動(dòng)態(tài)收益測算根本用不起來(lái)
• “煙囪”林立，各自為戰，新系統半死不活，人工填報又累死一堆表哥表姐。

部分管理咨詢(xún)機構的課程也是云里霧里的，

拿出凈資產(chǎn)收益率、保利多層級管控指標、碧桂園項目標準卡位以及各種指標邏輯、動(dòng)態(tài)貨值和主數據管理，生搬硬套。

其實(shí)，看透龍湖、碧桂園的大運營(yíng)才發(fā)現，我們的很多套路都是錯的。我們并沒(méi)有抓住大運營(yíng)的牛鼻子。

大運營(yíng)與計劃運營(yíng)的核心區別是，決策邏輯發(fā)生了根本性變化。

表面上，大運營(yíng)管得更寬、管得更深，經(jīng)濟指標分解，系統數據共享，但這都是手段和形式。

1. 串聯(lián)決策變并聯(lián)決策，提高精準投資能力

在一家企業(yè)沒(méi)有待過(guò)3年的投資總，很可能是因為主導的項目虧損了。事后追責，不得不離開(kāi)。

有些所謂的名企，拿地虧損率高達30%，基本上都是陪跑的類(lèi)型。而萬(wàn)科的虧損項目比例保持在10%以下。核心的原因在于，是投資部門(mén)主導拿地，還是投資、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、財務(wù)一起來(lái)決策。

萬(wàn)科的項目定位多年前就執行7對眼睛的方法，龍湖的PMO體系也是設計、開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)一體化決策，減少運營(yíng)風(fēng)險，挖透利潤潛能。

集大成者就是碧桂園為推進(jìn)高周轉型成立的大運營(yíng)小組，10大中心并聯(lián)行事。

這就是把過(guò)去的串聯(lián)決策改為并聯(lián)決策。屁股決定腦袋，背鍋者不會(huì )允許投資總一意孤行。

過(guò)去，投資-設計-建造-營(yíng)銷(xiāo)-財務(wù)，一條龍策略。投資留下的坑，設計去填；設計留下來(lái)的坑，建造去填；建造留下的坑，營(yíng)銷(xiāo)去填；營(yíng)銷(xiāo)留下的坑，財務(wù)去填。

這是火車(chē)頭模式，投資為王，拿到地就是爺。部門(mén)利益驅動(dòng)下，更容易沖動(dòng)?；馃崞谌菀啄玫礁邇r(jià)地王，冰封期就容易錯失納儲良機。

現在是投資+設計+建造+營(yíng)銷(xiāo)+財務(wù)，一條心策略。你們一起去拿地，事前爭吵，把主要運營(yíng)風(fēng)險在拿地的那一刻就排除了。如果最后還是虧損了，誰(shuí)也別甩鍋。

這是動(dòng)車(chē)模式，每一個(gè)核心環(huán)節都要出力推動(dòng)，又快又穩。

別看這樣一個(gè)小小的改變，應該是房企防控投資風(fēng)險一個(gè)的革命性變化。

沒(méi)有好的食材，怎么也做不出高級的食物。沒(méi)有好的土地項目，怎么也開(kāi)發(fā)不出好產(chǎn)品，賣(mài)出好價(jià)錢(qián)。

2. 運營(yíng)總決策變首席運營(yíng)官決策，提升整體經(jīng)營(yíng)質(zhì)量

運營(yíng)總在互聯(lián)網(wǎng)公司是僅次于總裁的二號人物，而在地產(chǎn)公司運營(yíng)總卻往往是一個(gè)虛職。

長(cháng)期以來(lái)，運營(yíng)總是打著(zhù)老板旗號的催命神，抓進(jìn)度推計劃。

大運營(yíng)風(fēng)潮下，要提高運營(yíng)崗的實(shí)權。典型的就是萬(wàn)科設立了首席運營(yíng)官崗位，由張旭擔任。其他公司多數是由總裁或者老板實(shí)際兼職。

過(guò)去，由運營(yíng)總組織開(kāi)發(fā)決策會(huì )議?？墒琼椖砍蓴〉?0%因素在拿地那一刻就決定了，運營(yíng)總能做的事極為有限。對于營(yíng)銷(xiāo)總來(lái)說(shuō)，來(lái)什么貨賣(mài)什么房。對于產(chǎn)品和市場(chǎng)節奏的把控能力太弱，也協(xié)同不動(dòng)開(kāi)發(fā)和運營(yíng)部門(mén)。

現在是首席運營(yíng)官決策，他是老板權限的下放和替身，包括考核權和任命權，很多事情可以拍板。

他可以否決某項拿地、敲定項目定位和經(jīng)營(yíng)策略、調整業(yè)態(tài)配比，決定分期節奏，還可以提升配套檔次。

這些都是運營(yíng)總想都不敢想的事情。

3. 管理決策變經(jīng)營(yíng)決策，提高經(jīng)濟效益

管理決策主要負責組織管控、流程調整、目標與考核等。

經(jīng)營(yíng)決策更多考慮的是質(zhì)量、速度、利潤的綜合平衡與取舍。

從人到事，提升業(yè)務(wù)標準化。例如，開(kāi)發(fā)節奏456，凈利潤大于10%，IRR大于12%，年度回款大于70%。等等。

經(jīng)營(yíng)決策是全公司共同的目標。所以，就需要公司所有的數據打通，全國一盤(pán)棋。

集團的手越伸越長(cháng)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)指標和數據模型，全面掌控項目經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。

全國項目一盤(pán)棋，十大部門(mén)一支曲。

這也就是為什么一談大運營(yíng)就會(huì )陷入指標邏輯的原因。人們容易被一堆樹(shù)葉蒙住眼睛，看不到樹(shù)根在哪里。

目標經(jīng)營(yíng)：

速度、質(zhì)量、利潤的制約與取舍

大運營(yíng)的終極目標是什么？推進(jìn)高周轉，高利潤，還是更快的現金流？

大運營(yíng)之所以火，核心價(jià)值還是在于推進(jìn)項目快周轉的顯著(zhù)作用。那些快周轉企業(yè)、前幾年發(fā)展太慢的利潤型企業(yè)，接力踐行大運營(yíng)。

沒(méi)有一家企業(yè)的大運營(yíng)，不把項目標準化的周轉提速作為考核目標的。

項目提速的同時(shí)，也往往有保底的利潤指標。但唯獨沒(méi)有產(chǎn)品質(zhì)量維度的指標管控。市場(chǎng)太好，讓開(kāi)發(fā)商忽視了對產(chǎn)品質(zhì)量的把控。結果就是近幾年產(chǎn)品質(zhì)量普遍較差，引發(fā)更嚴重的事故和投訴。

利潤導向下，速度和質(zhì)量相互制約，動(dòng)態(tài)平衡，不可偏廢。

大運營(yíng)的經(jīng)營(yíng)目標可以是速度、利潤，也可以是產(chǎn)品質(zhì)量。

大運營(yíng)的核心目標

1. 大運營(yíng)的終極目標是追求利潤

基于經(jīng)營(yíng)戰略、發(fā)展階段、行業(yè)發(fā)展周期、市場(chǎng)布局策略，企業(yè)對經(jīng)營(yíng)目標要有不同的取舍。

快企業(yè)求速度，慢企業(yè)求利潤，好企業(yè)求質(zhì)量。

小企業(yè)求速度，大企業(yè)求利潤，牛企業(yè)求質(zhì)量。

上升期求速度，下行期求利潤，風(fēng)險期求質(zhì)量。

進(jìn)入期求速度，成熟期求利潤，深耕期求質(zhì)量。

但最終是為了獲得長(cháng)期整體利潤率的最大化。5年、10年、20年之后，衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的還是利潤規模。質(zhì)量、速度、現金流，都會(huì )轉化為利潤的，成為企業(yè)最本質(zhì)的經(jīng)營(yíng)成果。

2. 質(zhì)量、速度、利潤的均衡發(fā)展

均衡派的萬(wàn)科，沒(méi)有明顯的短板，哪一方面也都不太突出，所以三好學(xué)生才能長(cháng)期穩健保持行業(yè)領(lǐng)導地位。

與它爭奪老大寶座失敗的企業(yè)，大多都是偏科生。要么現金流速度太快，自身崩斷。要么產(chǎn)品質(zhì)量太高，而現金流太慢。要么現金流太快，而產(chǎn)品口碑極差。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心策略是質(zhì)量、速度和利潤的動(dòng)態(tài)均衡發(fā)展。哪一方面太弱，或者太強都會(huì )出現經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

萬(wàn)科、龍湖強調均衡發(fā)展，質(zhì)量、速度、利潤，三方面的風(fēng)險都要控。所以他們率先搞大運營(yíng)，率先搞數智運營(yíng)，難度最大也最為復雜。

其實(shí)，房地產(chǎn)行業(yè)的特長(cháng)生早已采用并聯(lián)決策、高層決策和經(jīng)營(yíng)決策的手法來(lái)保持和增強既有優(yōu)勢。綠城的品質(zhì)、中海的利潤、碧桂園的速度，哪一家不是老板帶著(zhù)各業(yè)務(wù)線(xiàn)老總，從經(jīng)營(yíng)戰略的高度，鍛造出來(lái)的呢？

當然，現在他們也可以用同樣的策略，進(jìn)一步取長(cháng)補短，保持均衡發(fā)展，提升整體經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。

綠城可以用大運營(yíng)進(jìn)一步提高項目周轉速度和合理利潤水平，推動(dòng)銷(xiāo)售規模的快速擴展和現金流的安全。

中?？梢杂么筮\營(yíng)進(jìn)一步提高項目周轉速度和企業(yè)擴張力，放大超周期、高利潤的投資優(yōu)勢，重返前三梯隊。

碧桂園曾用大運營(yíng)創(chuàng )造高周轉的奇跡，也可用它進(jìn)一步提升質(zhì)量口碑。

無(wú)論是全面均衡發(fā)展，還是企業(yè)經(jīng)營(yíng)自有特色，都要保持動(dòng)態(tài)平衡，防控風(fēng)險，螺旋上升，提高整體經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。

可以偏科，但不能只有一科。

任何一方面的優(yōu)勢，走入極端，就會(huì )走火入魔。

任何一方面的弱勢，積弱成疾，也會(huì )斷裂崩塌。

3. 可測量、可復盤(pán)的科學(xué)決策

房企項目投資的核心角色是投資、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售。他們三者都有質(zhì)量、速度、利潤這三類(lèi)經(jīng)濟要素。

投資視角下，土地本身的位置、自然稟賦決定了產(chǎn)品質(zhì)量和需求；市場(chǎng)需求、拿地方式?jīng)Q定了項目周轉速度；而拿地的價(jià)格、競限要求，則會(huì )決定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本和利潤空間。

開(kāi)發(fā)視角下，產(chǎn)品定位、設計規劃、工藝工法，會(huì )嚴重影響房屋質(zhì)量；土地面積、土備條件、開(kāi)發(fā)方式，會(huì )影響建造速度；而建造標準、規劃設計、采購方式，有嚴重影響成本。

銷(xiāo)售視角下，產(chǎn)品質(zhì)量的包裝展示和傳播，會(huì )決定購買(mǎi)者對房屋質(zhì)量的感知和品質(zhì)傳遞；市場(chǎng)周期的選擇、推貨節奏、聚客節奏，決定去貨回款速度；而渠道分銷(xiāo)、定價(jià)技巧、逼定技巧，這些都決定了溢價(jià)空間。

質(zhì)量、速度、成本，又是相互制約相互轉換的關(guān)系。高質(zhì)量的產(chǎn)品，很可能開(kāi)發(fā)慢，成本高。高周轉的產(chǎn)品，可能質(zhì)量差，利潤低。

這種走鋼絲般的精巧平衡，需要的是大量的決策數據，以及敏銳的反應能力。如何從中找出可測量、可復盤(pán)的科學(xué)決策的最合理的區間？

這就是數智化大運營(yíng)出場(chǎng)的價(jià)值。

一個(gè)項目的動(dòng)態(tài)數據5萬(wàn)個(gè)以上，一個(gè)中型房企的贏(yíng)利規劃需要10萬(wàn)個(gè)測算數據。更復雜、更精細、更龐大的數據計算，必然超出人工計算的能力。用人工去干機器擅長(cháng)的事，必然吃力不討好的。

成長(cháng)境界：小企業(yè)決策一體化，

大企業(yè)運營(yíng)一體化，牛企業(yè)經(jīng)營(yíng)一體化

大運營(yíng)的實(shí)踐中，往往出現三種現象。小企業(yè)把運營(yíng)總累死了也拿不出可用數據。大企業(yè)搞把運營(yíng)總煩死了也拿不出鮮活數據。牛企業(yè)把運營(yíng)總換了一茬又一茬，永無(wú)盡頭。

大運營(yíng)的三層境界

1. 小企業(yè)決策一體化，求快，別出大簍子

其實(shí)，小企業(yè)搞大運營(yíng)，只需小團隊、快決策、簡(jiǎn)單考核即可。

項目少、領(lǐng)導強。進(jìn)入評審流程后，投資、開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)三人小組，聯(lián)合看50塊地，拿10塊地，基本沒(méi)有問(wèn)題。各位老總去項目地走一遭就知道啥情況。只要理性決策，很容易避免高價(jià)地王和暗坑項目。

考核方面，投資守住10%利潤線(xiàn)，運營(yíng)保障369，銷(xiāo)售實(shí)現70%回款率。根本不需要搞什么指標邏輯、大數據、秒算平臺。

這種領(lǐng)導決策導向下的大運營(yíng)，基本可以保證項目不虧。

特別提醒，小企業(yè)搞大運營(yíng)容易走入另外一個(gè)極端，就是決策團隊伸手太長(cháng)，邊界不清楚，造成內耗。

大運營(yíng)是管理，還是服務(wù)？要做好定位。避免大家都強勢介入，又相互干擾。

2. 大企業(yè)運營(yíng)一體化，求穩，賺凈每一分錢(qián)

年前，華東某企業(yè)在溫州勾地一塊，價(jià)格很低。但是投資市場(chǎng)保守氛圍彌漫，老板在投資總的勸阻下，猶豫了一下，主動(dòng)放棄了。

開(kāi)春之后，招拍掛又火熱起來(lái)。投資總發(fā)現盡管漲價(jià)，那塊地還是很劃算。又游說(shuō)老板給拿下來(lái)。

結果同樣一塊地，老板多付5億元。這5億的純利，就是情緒化決策的代價(jià)。

理性決策的核心依據要不缺項，不偏激?；馃崞诓幻斑M(jìn)，蕭條期不保守?；诤侠淼臉藴屎蜎Q策模型，科學(xué)決策并沒(méi)有那么難。

投決會(huì )上，老板猶豫不決，往往是因為前期調研和測算數據不夠充分。

目前，寶龍副總裁沈建政就在做一件事情，要求營(yíng)銷(xiāo)評審按格式濃縮在一個(gè)10P左右的標準文件里，從而保證數據足夠全面、深入、理性。一方面，把領(lǐng)導經(jīng)驗轉化為工作模型，新手和基層人員做評審也不會(huì )偏差很大，另一方面，投決會(huì )的決策參考也更加靠譜，充分的論證具有很強的建設性。

這就從管理決策跨越到業(yè)務(wù)標準。各有標準模板和定義標準，按章辦事就行了。

這種市場(chǎng)導向下的大運營(yíng)，如果管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)三合一，投前、投中、投后一體化，就能最大程度上保證項目自運轉，排除風(fēng)險，挖掘每一種賺錢(qián)的可能。

3. 牛企業(yè)經(jīng)營(yíng)一體化，求遠，穿越行業(yè)周期

萬(wàn)科、中海、華潤、龍湖、寶龍，都有一個(gè)共同的特征。那就是盡量追求利潤、速度、質(zhì)量一體化平衡，行穩致遠，穿越行業(yè)周期。

這是前30強房企都在追求的一種經(jīng)營(yíng)境界。

僅以相對低調的寶龍為例，30%以上的毛利率，369的運營(yíng)節奏，精品商業(yè)地產(chǎn)+品質(zhì)住宅，構建了穩健發(fā)展的經(jīng)營(yíng)格局。

商業(yè)地產(chǎn)+品質(zhì)住宅保持較強的產(chǎn)品力和高溢價(jià)，拿地更方便、利潤空間有保障。寶龍的拿地決策通常是“投資+項目開(kāi)發(fā)+營(yíng)銷(xiāo)+商業(yè)”四駕馬車(chē)并行。

戰略導向下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)，要根據企業(yè)生命周期、經(jīng)營(yíng)戰略定位、行業(yè)發(fā)展周期、市場(chǎng)變化周期進(jìn)行階段性戰略調整和局部性戰略落子。

每一個(gè)項目都要賺錢(qián)，每一個(gè)周期都要賺錢(qián)，每一分錢(qián)都不放過(guò)。各種周期下的動(dòng)態(tài)平衡，只有足夠強悍的大數據和人工智能，才能提供科學(xué)決策的依據。

大量經(jīng)營(yíng)數據的積累、歸納、分析、挖掘，是每一位房企總裁的秘密武器?，F代大數據技術(shù)的突發(fā)猛進(jìn)，遠勝林彪手中的小本本?；蛟S不遠的將來(lái)，數智運營(yíng)技術(shù)會(huì )讓更多人成為地產(chǎn)行業(yè)的一代戰神。

總結

正如，寶龍副總裁沈建政所言，市場(chǎng)不成熟時(shí)，是整個(gè)行業(yè)都賺錢(qián)。市場(chǎng)成熟時(shí)，區域板塊能賺錢(qián)。市場(chǎng)高競爭時(shí)，只有少數專(zhuān)業(yè)度高、產(chǎn)品力強的企業(yè)才能賺錢(qián)。

大運營(yíng)再度流行的根本原因是，新周期下賺錢(qián)難，虧錢(qián)易。

只有搞清楚大運營(yíng)的核心邏輯，匹配自身的經(jīng)營(yíng)戰略和發(fā)展階段，才能找到現階段合適自己的、老板領(lǐng)導都能接受的落地方案，才能筑造企業(yè)動(dòng)態(tài)均衡、螺旋上升的經(jīng)營(yíng)格局。

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